La media hora del lunes que evita el susto del día 28
El control de tesorería de una pyme se hace con una revisión semanal de unos treinta minutos: cobros previstos, pagos comprometidos, saldo proyectado a trece semanas y las decisiones que dependen de la caja. Mirar el saldo del banco no es controlar la tesorería, porque el saldo no dice lo que viene.
Por Fran Vera ·
El artículo
La mayoría de las crisis de caja no llegan de golpe. Se ven venir con semanas de antelación, y aun así pillan por sorpresa.
No porque el dato no exista. Porque nadie lo mira hasta que ya no sirve.
El saldo del banco no es la tesorería
Empecemos por lo que casi todo el mundo hace: abrir la aplicación del banco por la mañana y mirar el número.
Ese número miente por tres sitios a la vez: incluye IVA que devolverás en la próxima liquidación y que nunca fue tuyo, no incluye las nóminas del día 30 ni los recibos domiciliados de la semana que viene, y no dice absolutamente nada de los cobros que esperas ni de los que llevan dos meses sin llegar.
Es una foto de ayer que se usa para decidir sobre mañana. Y con eso se contrata gente, se compra maquinaria y se aceptan pedidos.
La rutina: treinta minutos, cuatro comprobaciones
Todos los lunes, a la misma hora, en el mismo sitio.
1 · Qué he cobrado y qué no
De lo que esperabas cobrar la semana pasada, qué ha entrado. Lo que no, directamente a la lista de seguimiento con nombre y fecha.
Aquí aparece el primer patrón útil: casi siempre son los mismos clientes.
2 · Qué tengo comprometido
Nóminas, seguros sociales, impuestos, alquiler, proveedores con vencimiento, cuotas de préstamo. No lo que crees que vas a pagar. Lo que ya está comprometido.
3 · Cómo queda la proyección
Actualizas la previsión a trece semanas con lo de arriba y miras el punto más bajo del recorrido. No el final: el punto más bajo, que es donde se rompe.
Trece semanas son un trimestre, y no es casualidad. Es el ciclo del IVA, el de los pagos fraccionados y el último horizonte en el que todavía puedes mover algo.
4 · Qué decisión sale de ahí
Esta es la que casi nadie hace, y es la que convierte la hoja en una herramienta. Si la proyección aguanta, se puede contratar o comprar. Si se tuerce en la semana ocho, tienes ocho semanas para arreglarlo.
Ocho semanas dan para adelantar un cobro, aplazar una compra que no era urgente, renegociar un vencimiento con un proveedor de confianza o sentarte con el banco sin cara de apuro, que es exactamente la diferencia entre negociar y pedir.
Ocho días no dan para nada.
Lo que cambia cuando la rutina lleva tres meses
| Antes | Después |
|---|---|
| «Creo que llegamos» | «El punto bajo es la semana 9, con 14.000» |
| Se decide el día 28 | Se decide con seis semanas |
| El banco te ve cuando hay problema | El banco te ve con un plan |
| Los impagados se descubren tarde | Los impagados tienen nombre y fecha |
Ninguna de esas mejoras necesita un programa nuevo. Necesitan media hora todos los lunes, que es lo difícil de verdad.
La parte incómoda
Esto no funciona si se hace cuando hay tiempo. Funciona cuando se hace siempre, sobre todo las semanas en las que no apetece mirar.
Y no funciona si lo lee solo la persona que lo prepara: lo tiene que mirar quien firma los gastos, porque el valor de la previsión no está en el archivo sino en que quien decide vea el problema con semanas de margen y pueda hacer algo.
Se puede delegar montarlo. Leerlo, no.
¿Y si sale que aguantas de sobra?
Pues has ganado la única cosa que no se compra: poder decidir sin miedo.
Preguntas
Preguntas
- ¿Por qué trece semanas y no un mes o un año?
- Porque trece semanas son un trimestre, que es el ciclo real de una pyme española: el plazo del IVA, el de los pagos fraccionados y el horizonte en el que todavía puedes mover algo. A doce meses no aciertas, y a treinta días ya no te da tiempo a reaccionar.
- ¿Vale con mirar el saldo del banco cada mañana?
- No, y además es engañoso. El saldo incluye IVA que devolverás, no incluye las nóminas del día 30 ni los pagos domiciliados de la semana que viene, y no dice nada de lo que vas a cobrar. Es una foto de ayer usada para decidir sobre mañana.
- ¿Quién debería hacer esta revisión?
- Quien toma las decisiones de gasto, aunque los datos los prepare otra persona. Delegar la elaboración es sensato, delegar la lectura no: la utilidad de la previsión está en que quien decide vea el problema con semanas de margen.
- ¿Qué hago si la previsión sale en negativo dentro de dos meses?
- Tienes dos meses para moverlo, que es exactamente el valor de haberlo visto. Se puede adelantar un cobro, retrasar una compra no urgente, renegociar un vencimiento o pedir financiación con tiempo. Todas esas opciones desaparecen si te enteras la última semana.
- ¿Hace falta un programa especial?
- No. Una hoja de cálculo bien montada resuelve el noventa por ciento de los casos en una pyme. Lo que marca la diferencia no es la herramienta, es que la revisión se haga todas las semanas y siempre en el mismo sitio.
- ¿Esto sustituye a la contabilidad?
- No, la complementa. La contabilidad te dice si has ganado dinero, mirando hacia atrás. La previsión de tesorería te dice si vas a poder pagar, mirando hacia delante. Son dos preguntas distintas y hacen falta las dos.
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- El viaje de los 100.000 €: dónde se queda lo que facturasDe cada 100.000 euros que factura una pyme, al banco llegan unos 12.000. El IVA repercutido se lleva 21.000 euros que nunca fueron suyos, los costes variables 29.000 y los fijos 18.000. El resto se va en impagos, nóminas, intereses y descuentos mal calculados.
- Cómo repartir los costes sin matar una línea que era rentableEl método Full Cost imputa a cada producto todos los costes, directos e indirectos, fijos y variables. El método Direct Cost imputa solo los variables. Para fijar precios sirve el primero; para decidir si una línea se mantiene o se cierra, el segundo, porque el reparto de indirectos es subjetivo.
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Este artículo lo explica. Si lo que necesitas es que alguien se ocupe, está en tesorería a 13 semanas.