Cómo repartir los costes sin matar una línea que era rentable

Un empresario nos enseña un informe donde una de sus cuatro líneas de negocio sale en rojo. Lleva meses pensando en cerrarla.

La pregunta que hay que hacerle antes de tocar nada: ¿esa línea pierde dinero, o es que le han repartido mal los costes?

Porque son cosas distintas, y confundirlas cierra negocios sanos.

Dos formas de contar lo mismo

Full Cost, o coste completo

Le imputas a cada producto todo: la materia prima, la mano de obra, y también su parte del alquiler, de la luz, de la administrativa y del gestor.

Sirve para una cosa concreta y muy útil: comparar el precio de venta con el coste unitario real. Si vendes por debajo de eso, tienes un problema de precio.

Tiene dos pegas serias. La primera es que hay que decidir cómo repartir lo indirecto, y esa base de reparto es subjetiva: puedes repartir por facturación, por horas de dedicación, por metros ocupados o por unidades producidas, y cada uno de esos criterios te dará un resultado distinto para la misma línea sin que la empresa haya cambiado absolutamente nada. La segunda es que el resultado depende también de cuánto has producido, no solo de cuánto has vendido.

(Eso último pilla a mucha gente: fabricar para almacén mejora el resultado del Full Cost aunque no vendas ni una unidad más.)

Direct Cost, o coste variable

Le imputas a cada producto solo lo que varía cuando produces una unidad más. Lo demás, los costes fijos, se quedan fuera y se cubren con el conjunto.

Lo que sale de ahí es el margen de contribución: lo que cada venta aporta para pagar la estructura.

Cuál usar, y para qué

	Full Cost	Direct Cost
Qué imputa	Todos los costes	Solo los variables
Para qué sirve	Fijar y revisar precios	Decidir qué se mantiene y qué no
Punto débil	El reparto de indirectos es subjetivo	No te dice si el precio cubre la estructura
Qué te dice	Si vendes por debajo de coste	Cuánto aporta cada venta

No es que uno sea mejor. Es que responden preguntas distintas y la mayoría de los desastres vienen de usar el primero para contestar la segunda.

El mismo producto, con los dos métodos

Un servicio que se vende a 1.000 €, con 620 € de costes variables, al que el reparto de estructura le carga otros 430 €:

	Full Cost	Direct Cost
Precio de venta	1.000 €	1.000 €
Costes variables	−620 €	−620 €
Reparto de estructura	−430 €	no se imputa
Resultado	−50 €	+380 €

El mismo servicio, el mismo mes, los mismos datos. En una columna pierde 50 € y en la otra aporta 380 € para pagar la estructura.

Las dos cifras son correctas. La de la izquierda dice que el precio se ha quedado corto. La de la derecha dice que, mientras exista la estructura, cada venta de estas ayuda a pagarla.

Volvamos a la línea en rojo

Aquella línea del principio tenía un margen de contribución positivo. Cada venta aportaba dinero para pagar el alquiler y las nóminas.

Salía en pérdidas porque le habían cargado su parte de una estructura que existiría igual sin ella. Cerrarla no habría eliminado esos costes: los habría repartido entre las otras tres líneas, que al mes siguiente habrían aparecido en el informe algo peor de lo que estaban, sin que nada hubiera cambiado en la empresa salvo el criterio de reparto.

Y así es como una empresa que quería dejar de perder dinero acaba cerrando su segunda línea seis meses después de cerrar la primera, convencida cada vez de que está tomando la decisión valiente, cuando lo que está haciendo es perseguir un reparto que se mueve solo.

Dos veces.

El número que casi nadie tiene calculado

Con el margen de contribución sale el punto muerto: cuánto tienes que facturar para no perder dinero.

Punto muerto = costes fijos ÷ margen de contribución

Es un número, uno solo, y se calcula en una tarde. La mayoría de empresarios lo intuye. Intuirlo y saberlo no es lo mismo cuando llega un mes flojo y hay que decidir si se contrata o se espera.

Por dónde empezar

No necesitas montar un sistema de costes completo el primer día. Necesitas tres cosas:

1. Separar los costes variables de los fijos. Lo primero y lo más importante.
2. Calcular el margen de contribución de cada línea. Precio menos coste variable.
3. Ordenar las líneas por ese margen, no por facturación.

Casi siempre aparece algo incómodo: la línea que más factura no es la que más aporta. Y a veces la que estabas a punto de cerrar era la segunda mejor.

¿Y si el reparto lo hace ya tu programa de contabilidad?

Entonces revisa con qué criterio lo hace, porque alguien lo eligió alguna vez, probablemente hace años, probablemente sin pensar demasiado, y ese criterio lleva desde entonces decidiendo qué línea de tu empresa parece buena y cuál parece mala.

Todo esto sale de la contabilidad que ya estás pagando. Lo que suele faltar no es el dato: es que alguien lo mire así.